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Peter Senge 3,Introducci n 3,El Pensamiento Sist mico 5. Los Obst culo para este tipo de Pensamiento 5, Las leyes que fundamentan esta Quinta Disciplina 7. La Metanoia Un Cambio de Enfoque 9,Desarrollo Personal 12. Modelos Mentales 16,Construcci n de una Visi n Compartida 18. Aprendizaje en Equipo 21,Fuente de la Informaci n 24.
Peter Senge, Senge es profesor del MIT y creador de la consultora Innovation Associates que asesora. a empresas como Ford Federal Express Motorola AT T GS Technologies Intel EDS. Harley Davidson Philips y Royal Dutch Shell Sus colaboradores Roberts y Ross son. consultores especializados en desarrollo organizativo Bryan Smith es vicepresidente de. Arthur D Little finalmente Roth es profesor del MIT y Kleiner de la Universidad de. Nueva York Entre todos aportan excelentes recetas para combatir los complejos. sistemas inmunol gicos que impiden el cambio en muchas empresas. Introducci n, La Quinta Disciplina La Nueva Din mica de Sistemas. Resumido y ampliado desde Senge P 1990 La Quinta Disciplina. La evoluci n de la Teor a de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente. actual en Peter Senge 1990 Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje. Organizativo del MIT Massachusetts Institute of Tecnology con su aplicaci n de la. Din mica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por. El equipo de Senge confecciona estos modelos cualitativos identificando en las. empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizaci n normas y. pol ticas de organizaci n la conducta real de la gente la estructura organizativa su. prop sito y datos num ricos como cu ntas personas trabajan y cu ndo con el objetivo. de encontrar qu rizos forman esos elementos, Al principio los clientes son esc pticos No se puede elaborar un modelo de esto esto. no es s lo un sistema de variables duras Estamos hablando de la innovaci n de las. pasiones humanas de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son c nicos pero al cabo de un tiempo se entusiasman Ven que se puede. hacer un modelo de la psicolog a y la sutil din mica de una organizaci n Descubren. que si uno puede hablar claramente acerca de algo habitualmente se puede realizar un. modelo as que se entusiasman con los modelos de din micas sutiles cuya importancia. todos conocen Senge en Briggs Peat 1990 176, Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama La Quinta Disciplina concepto que. da t tulo a su libro de 1990 Mencionando una cita de la revista Fortune olvide sus. viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo La empresa de mayor xito de la d cada del. 90 ser algo llamado organizaci n inteligente Senge 1990 11 postula siguiendo a. un conocido ejecutivo que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los. competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible de Geus en Senge. Senge cita 5 disciplinas 3 individuales Pensamiento Sist mico DominioPersonal y. Modelos Mentales y 2 colectivas Visi nCompartida y Aprendizaje en Equipo. Para este autor la quinta disciplina es la primera de ellas el Pensamiento Sist mico. Senge 1990 21 la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para. innovar las organizaciones inteligentes OI s,El Pensamiento Sist mico.
El Pensamiento Sist mico est basado en la din mica de sistemas y es altamente. conceptual Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas. en t rminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sist micos. expl citos muchas veces simulados por ordenador de los asuntos complejos Es un. marco conceptual cuya esencia pretende producir una Metanoia un cambio de. enfoque y que nos ayuda de dos formas, 1 A ver interrelaciones entre las partes m s que cadenas lineales de causas y. 2 A ver los procesos de cambio m s que fotograf as est ticas. Su pr ctica comienza con el concepto de retroalimentaci n feedback un concepto que. nos muestra c mo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse o. balancear entre ellas Ayuda a aprender a reconocer tipos de estructuras que se repiten. una y otra vez,Los Obst culo para este tipo de Pensamiento. 1 Yo soy mi puesto Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del outplacement 1 es. la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que. estaban haciendo habitualmente p ej C mo podr a yo hacer otra cosa yo soy. tornero Cuando se nos pregunta con qu nos ganamos la vida respondemos las. tareas que hacemos todos los d as no los prop sitos de la organizaci n a la que. pertenecemos Cuando algo falla siempre ser culpa de alg n otro de modo que. nos es dif cil cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de nuestra. personalidad y el cambio la amenaza, 2 El enemigo externo Todos culpamos a algo externo I D culpa a Marketing. estos a producci n etc Recordemos los provocadores flotantes. 3 La ilusi n de hacerse cargo En contra de la reactividad la pro actividad es la. tendencia a hacer algo antes de que sea tarde Es parte de la tan conocida actitud. estrat gica Sin embargo muchas veces sta es reactividad disfrazada una forma de. agresividad en contra de un supuesto enemigo externo. 4 La fijaci n en los hechos y la par bola de la rana hervida Estamos. acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada. hecho hay una causa obvia Esto desemboca en explicaciones f cticas p e el. ndice de bolsa baj ayer dos puntos La fijaci n en los hechos era bueno para el. cavern cola pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de. procesos lentos y graduales Las explicaciones f cticas recuerdan la met fora de la. rana hervida si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy. lento la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta. Adem s no puede existir el aprendizaje generativo aprender cosas nuevas si estamos. dominados por los hechos inmediatos Podemos optimizar pero no crear Si nos. sentamos a ver los charcos que deja la marea baja no veremos mucho al principio. pero si permanecemos un rato m s el charco cobra vida Estas criaturas est n siempre. all pero para verlas hay que calmarse y rodar a 33 r p m no a 78 como estamos. acostumbrados a funcionar, 5 La ilusi n de que se aprende de la experiencia La experiencia es un potente. m todo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de. nuestros actos porque estos llegan mucho m s tarde en el tiempo Sin embargo la. mayor a de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo De. modo que tambi n aprendemos cosas de las que desconocemos su resultado Un. ejemplo es la inversi n en formaci n de los Recursos Humanos Sus resultados. adem s de llegar tarde en el tiempo son dif ciles de medir de modo que un posterior. jefe financiero puede convencernos de que para recortar costes es bueno eliminar. tales inversiones in tiles En las nuevas tecnolog as es mucho m s importante. desaprender lo que se sabe para poder comprender lo nuevo Esto explica la. cada d a m s grande e inevitable necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al. personal por su incapacidad para aprender lo nuevo y es precisamente el personal. m s cualificado en las antiguas habilidades el que m s incurre en este error La. experiencia pues ahoga muchas veces la innovaci n y el aprendizaje y esto explica. c mo las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender. continuamente que gente con experiencia y s lido curriculum. 6 El mito del equipo administrativo Adem s lo que en un principio son. divisiones funcionales o el nivel estrat gico se convierten en feudos de expertos. profesionales que de modo corporativo defienden su territorio y compiten contra la. organizaci n antes que seguir colaborando con ella Los grupos de directivos son. m s expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos. adem s de rehuir la indagaci n colectiva porque amenaza su posici n de expertos. Es m s cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones. dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior Esta incompetencia. calificada Argyris 1990 impide el aprendizaje,Las leyes que fundamentan esta Quinta Disciplina.
Pensamiento Sist mico, 1 Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer Las ventas de hoy. decaen porque hubo una exitosa oferta ayer Un nuevo gerente decide resolver el. problema reduciendo los costes de inventario Ahora el departamento comercial pasa el. 20 del tiempo recibiendo quejas de clientes que no reciben su pedido y el resto. convenciendo a otros de que pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el. negro Adem s quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo. provocaron de modo que van de una parte a otra del sistema sin ser detectados como. una problema global, 2 Cuanto m s se presiona m s presiona el sistema Este proceso se conoce como. realimentaci n compensadora Mayores alimentos para el tercer mundo son. compensados con una tasa de natalidad m s alta Mayor publicidad y reducci n de precio. para un producto que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en. otras cosas como servicio y calidad con lo que se pierden los clientes al final Dejamos. de fumar y engordamos esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estr s. de estar gordos La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compa eros de escuela. y se entromete en su vida impidiendo que su hijo aprenda por s solo y como. consecuencia los compa eros se van, 3 La conducta mejora antes de empeorar La realimentaci n compensadora siempre. implica una demora un par ntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a. largo plazo, 4 El camino f cil lleva al mismo lugar En el folklore del Cercano Oriente se cuenta. la historia de un hombre que estaba buscando algo en el suelo Se le acerc un amigo y le. pregunt Qu has perdido La llave dijo Entonces el amigo se arrodill tambi n y. los dos se pusieron a buscarla Despu s de un rato el amigo pregunt D nde la. perdiste exactamente En mi casa contest el borracho Entonces por qu la. est s buscando aqu Porque aqu hay m s luz que dentro de mi casa. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas Como dijo alguien. si s lo tienes un martillo entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo. Morgan 1989 Necesitamos toda una caja de herramientas. 5 La cura puede ser peor que la enfermedad Las soluciones no sist micas suelen. padecer del s ndrome de la dependencia de modo que se convierten en h bitos adictivos. impidiendo progresivamente la capacidad de la organizaci n para solucionar sus propios. problemas El alcoholismo es un ejemplo Este fen meno es tan com n que se le ha. puesto el nombre de desplazamiento de la carga todos ayudan a un sistema. hu sped entregando alimentos al tercer mundo etc para dejarlo m s d bil que antes y. m s necesitado de ayuda Gran parte de la cr tica hacia la existencia de un departamento. independiente de RRHH est basada en este principio dejamos que expertos solucionen. nuestros problemas haci ndonos m s dependientes y necesitados de ellos a la vez que. m s incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas. 6 Lo m s r pido es lo m s lento Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que. no es la m xima El c ncer es un ejemplo de ir a m s velocidad por parte de unas c lulas. retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total. 7 La causa y el efecto no est n pr ximo en el espacio y el tiempo. 8 Los cambios peque os pueden producir resultados grandes pero las zonas de. mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias El Pensamiento Sist mico. suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar Pero inversamente el. principio de la palanca sugiere c mo peque os cambios bien focalizados pueden. producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado Ello. implica descubrir el punto de apalancamiento el cual no suele ser evidente casi nunca. para los miembros del sistema y no est n pr ximas en el espacio y el tiempo respecto de. los s ntomas Un ejemplo es el ap ndice de orientaci n del tim n de una nave gira. hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda. 9 Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias Un ejemplo es la. creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en Jap n. nunca se tuvo este problema Esto viene de nuestra educaci n en categor as aristot lica de. que A no es No A Pero p e no pensamos que mayor participaci n de los. empleados implica menores costes de supervisi n y coordinaci n menores costes en. reclamaciones y menor inversi n en publicidad A n hay maestros profesores y alumnos. que creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que en la suposici n de. que aprender es aburrido basan sus m todos educativos en recompensar el. aprendizaje con la recompensa de ir a la excursi n u obtener un sobresaliente. Estas concepciones son ajenas al esp ritu Sist mico usado en las organizaciones. inteligentes y p e en muchos colegios para ni os superdotados donde nunca se. recompensa al ni o porque ste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de. modo natural divirti ndose en el mismo acto de aprender La recompensa da a. irremediablemente la delicada capacidad que todos tuvimos para aprender. espont neamente sin distinguir el trabajo del juego. 10 Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes peque os Tres ciegos. encontraron un elefante es una cosa grande y spera como una alfombra dijo el. primero cogiendo una oreja Cogiendo la trompa dijo el segundo Yo tengo la verdad es. un tubo recto y hueco Y el tercero cogiendo una pata delantera se al Es poderoso y. firme como una columna Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing. Producci n y Finanzas de muchas compa as As nunca se sabr lo que es un elefante o. una organizaci n No siempre es lo m s adecuado ver los problemas de manera global. pero imponer r gidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializaci n. incrementan alarmantemente los costes de coordinaci n incluyendo m s personal para. que haga de intermediario entre las partes, 11 No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas.
alguien nos perjudic los competidores la prensa los profesores etc El pensamiento. Sist mico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un s lo. sistema La cura radica de la relaci n con nuestro enemigo. La Metanoia Un Cambio de Enfoque, Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje debemos contemplarla en su. totalidad de modo holista Respecto a esta ltima palabra es interesante resaltar su. origen en ingl s las palabras Whole total Holy sagrado y Health salud derivan de la. misma ra z hale sano En griego viene de h los entero. Y la Organizaci n Inteligente de Senge es la organizaci n que aprende Este. aprendizaje no lo es s lo en el sentido de aprendizaje adaptativo sino que tambi n tiene. lugar para el aprendizaje generativo el cual bas ndose en la creatividad permite lo que. l y su equipo llama metanoia desplazamiento mental o cambio de enfoque. tr nsito de una perspectiva a la otra Metanoia viene literalmente de meta m s all y. noia de la mente trascendencia y aunque el catolicismo lo tradujo como. arrepentimiento los gn sticos antiguos lo conceb an como el despertar de la intuici n. compartida y del conocimiento directo de lo m s elevado Este concepto contiene para. Senge el significado m s profundo del t rmino aprendizaje Senge 1990 23. No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde. proporci n directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad El. Pensamiento Sist mico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan. diversos como las ciencias f sicas y sociales la ingenier a y la administraci n de. El Pensamiento Sist mico distingue dos tipos de complejidad la de detalles y la. din mica Y es esta segunda la que interesa la que implica que la conexi n entre causa y. efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervenci n en el tiempo no. son obvios Como ya dijimos se basan en los dos conceptos de realimentaci n y de. servomecanismo, Un ejemplo de estos dos conceptos podr a ser el proceso de llenar un vaso de agua Para. nuestro pensamiento lineal este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma. Fuente Senge 1990 99, Sin embargo al llenar el vaso estamos desempe ando muchos otros procesos. monitoreamos la brecha entre su nivel y nuestro objetivo el nivel de agua deseado y. que involucra 5 variables el nivel deseado el nivel actual del vaso la brecha entre. ambos la posici n del grifo y el flujo del agua,Fuente Senge 1990 101. Como dice Senge, De modo que la clave para ver la realidad sist micamente consiste en ver c rculos de.
influencia en vez de l neas rectas Este es el primer paso para romper con el marco. mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento lineal Cada c rculo. cuenta una historia Al seguir los flujos de influencia vemos patrones que se repiten una. y otra vez mejorando o empeorando las situaciones, De cualquier elemento de una situaci n podemos trazar flechas que representen la. influencia sobre otro elemento, La flecha de posici n del grifo apunta hacia el flujo del agua Todo cambio en la. posici n del grifo modificar el flujo del agua Pero las flechas nunca parten. aisladamente,Fuente Senge 1990 101, Para seguir la historia comencemos en cualquier elemento y observemos la acci n. siguiendo el c rculo como el tren de un ferrocarril de juguete Un buen sitio para. comenzar es la acci n realizada por quien tom la decisi n. Fijo la posici n del grifo el cual ajusta el flujo del agua el cual cambia el nivel del. agua Al cambiar el nivel del agua la brecha percibida entre el nivel actual y el. deseado cambia Al cambiar la brecha la posici n de mi mano en el grifo cambia de. nuevo Y as sucesivamente, Al leer un diagrama de c rculo de realimentaci n la habilidad principal consiste en ver. la historia que cuenta el diagrama c mo la estructura crea un patr n de conducta. determinado o en una estructura compleja varios patrones de conducta y c mo se. puede influir sobre ese patr n Aqu la historia consiste en llenar el vaso de agua y. cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso Senge 1990 101 2. As vista y desde el Pensamiento Sist mico el actor humano tambi n forma parte del. proceso de realimentaci n no est separado de l y esto representa un profundo cambio. de conciencia Supone reconocer lo que dice el Bhagavad Gita. Todos los actos son forjados nicamente por las cualidades de la naturaleza l yo. enga ado por el ego smo piensa Yo soy el que los realiza. Pongamos un ejemplo qui n es el responsable de la carrera armamentista Desde la. perspectiva lineal de cada parte la responsabilidad incumbe al otro bando pero. sist micamente descubrimos que todos comparten la responsabilidad por los problemas. generados en un sistema, Una vez que hemos comprendido esto podemos resumir en tres las bases del.
Pensamiento Sist mico Realimentaci n Reforzadora,Realimentaci nCompensadora y la Demora. Estos se ejemplifican a continuaci n siguiendo al pie de la letra a Senge 1990 109. C MO LEER UN DIAGRAMA DE,CIRCULO REFORZADOR Fuente Senge 1990 109. Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un. Este diagrama muestra un proceso de realimentaci n reforzadora donde los actos forman. una bola de nieve Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo. Si el producto es bueno m s ventas significan m s clientes satisfechos lo cual significa. m s comentarios positivos Esto provoca a n m s ventas lo cual significa a n m s. comentarios positivos y as sucesivamente Por otra parte si el producto es defectuoso el. circulo virtuo so se transforma en c rculo vicioso las ventas redundan en menos clientes. satisfechos menos comentarios positivos y menos ventas lo cual conduce a a n menos. comentarios positivos y a n menos ventas,Desarrollo Personal. El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de la OI y sus ra ces se nutren de. las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente Senge 1990 16 Su fundamento. reside en el innegable protagonismo del ser humano de la gente en la administraci n de. El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas Trasciende. la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual Significa abordar la vida. como una tarea creativa lo cual implica, 1 Una continua clarificaci n de lo que es verdaderamente importante para nosotros. 2 Aprender a ver la realidad con mayor claridad, 3 La yuxtaposici n entre la visi n lo que deseamos y la clara visi n de la realidad.
d nde estamos realmente genera lo que Senge denomina la tensi n creativa. una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensi n a. buscar resoluci n La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y. sostener en suma gestionar la tensi n creativa en nuestras vidas. De este modo aprendizaje no significa adquirir m s informaci n sino expandir la. capacidad para producir los resultados que deseamos Esto se llama aprendizaje. generativo, La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caracter sticas. 1 Para ellos una visi n es una vocaci n y no s lo una buena idea. 2 Ven la realidad actual como un aliado no como un enemigo y han aprendido a. percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas. 3 Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisi n creciente. 4 Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero sin embargo. no sacrifican su singularidad, 5 Se sienten parte de un proceso creativo m s amplio en el cual pueden influir sin. controlarlo unilateralmente, 6 Viven en una continua modalidad de aprendizaje Nunca llegan El Dominio. Personal no es una cosa que se posea sino que es un proceso que dura toda la vida y. que implica ser muy consciente de su ignorancia incompetencia sus zonas de. crecimiento Y parad jicamente sienten profunda confianza en s mismos porque. para ellos la recompensa es el viaje Alguien le ha llamado a esto madurez. 7 Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dem s. deseamos el f sico y el intelectual, 8 Su relaci n con el trabajo es sagrada en el sentido sociol gico no instrumental. como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas cl sicas normales El. trabajo es amado por s mismo no como un medio para obtener ingresos. 9 Tienen capacidad para centrarse en metas intr nsecamente relevantes no s lo en. las secundarias, Como hemos dicho la gesti n de la tensi n creativa es el pilar b sico del Dominio.
Personal Pero hay que distinguir la tensi n creativa de la tensi n emocional La primera. es la que resulta de los actos para alcanzar la visi n mientras que la segunda es la presi n. que tenemos para reducir la visi n para aliviar la ansiedad. Existen otro par de obst culos para sostener la visi n Son dos creencias profundamente. arraigadas que casi todos tenemos la creencia en la impotencia y en la indignidad Estas. dos se oponen frontalmente a la visi n de modo que la tensi n creativa crea un conflicto. estructural Imaginemos que estamos atados a dos gomas el sticas opuestas una a estas. dos creencias y la otra a la visi n A medida que m s nos acercamos a la visi n m s. tensa y m s fuerza de oposici n genera se pone la que nos ata a las creencias y. Existen tres estrategias para gestionar este conflicto y cada una de ellas tiene sus. limitaciones,1 Permitir el desgaste de nuestra visi n. 2 Manipulaci n del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus. desagradables consecuencias, 3 La Fuerza de la Voluntad donde nos energizamos para superar toda forma de. resistencia al logro de nuestras metas Esta tiene muchos m s defectos escondidos de. lo que parece, 3 1 Carece de econom a de medios El esfuerzo es descomunal para lo que. se obtiene, 3 2 Existen muchas consecuencias no buscadas divorcios mala educaci n. de los hijos etc el empe o en el trabajo no parece dar el mismo resultado en. 3 3 El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado, Sin embargo existen formas mucho mejores que vamos a exponer.
1 Compromiso con la verdad Decir la verdad es mucho m s adecuado y til de lo. que pudiera parecer M s que decirla a los dem s no referimos a la capacidad para. reconocer dentro de nosotros patrones del tipo renuncio porque nadie me aprecia. etc La habilidad para captar y reconocer estos patrones es caracter stica de la gente. con alto Dominio Personal Esta nos acerca mucho m s a la realidad y produce a su. vez mayor tensi n creativa con su inherente fuerza. 2 Usar el subconsciente o no es necesario entender todo Uno de los aspectos. m s fascinantes de las personas con alto nivel de Dominio Personal es su aptitud para. hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad Esto es posible. porque tienen mayor grado de comunicaci n entre la conciencia normal y el. subconsciente y explotan como disciplina esta comunicaci n mientras que la. mayor a lo damos por sentado y lo explotamos al azar. La mayor a de habilidades que tenemos son autom ticas y subconscientes Alg n d a. en el pasado muchas de ellas fueron conscientes mientras se aprend an pero el que. no lo sean ahora no quiere decir que no est n actuando o que no sean tiles para. nuestros prop sitos, 3 Integraci n de la Raz n e intuici n Einstein dijo Nunca descubr nada con mi. mente racional Al igual que los dos ojos nos dotan de visi n estereosc pica y. nuestros dos o dos de audici n estereof nica dotando de una tercera dimensi n a. ambos sentidos as tambi n sucede con la raz n y la intuici n Lejos de estar en. contradicci n como muchas creencias cl sicas sostienen la utilizaci n simult nea. de ambas capacidades dota de volumen y espacialidad de una tercera dimensi n a. nuestras percepciones Utilizarlas por separado s lo nos dar a una visi n plana de 2. dimensiones del mundo Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto. espont neamente, 4 Ver nuestra conexi n con el mundo El hijo de Senge un ni o de 6 semanas se. apret fortuitamente la oreja con la mano El da o que sinti le hizo apretar a n m s. su mano la cual le produc a m s da o a n etc El ni o de 6 semanas no sabe que la. mano que se mueve delante de l forma parte de su propio sistema corporal y la. concibe como algo externo a l, Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas aparentemente externas est n. interrelacionadas con nuestros propios actos Senge lo denomina cerrar los rizos El. ni o citado como la mayor a de nosotros pronto cerrar el rizo en la comprensi n de. su mano pero la mayor a de nosotros a medida que crecemos cerramos cada vez menos. rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexi n de todo cuanto existe. caracter stica de aquellos con alto Dominio Personal Esta creciente conectividad que. se percibe al ir cerrando rizos junto a la tambi n creciente pasi n por la totalidad de lo. existente es el permanente reto del aprendizaje y al que Einstein se refer a cuando dijo. La m s bella emoci n que podemos tener es la m stica Es la fuerza de toda ciencia y. arte verdaderos Para quien esta experiencia resulte extra a es como si estuviera. muerto Saber que existe lo que para nosotros es impenetrable manifest ndose como la. m s alta sabidur a y la m s radiante belleza que nuestras pobres facultades s lo pueden. entender en sus formas m s primitivas este conocimiento esta sensaci n est en el. coraz n de nuestra verdadera religiosidad En este sentido y s lo en ste pertenezco a. las filas de los hombres devotos Un ser humano es parte del todo Se considera a s. mismo a sus pensamientos y sentimientos como algo separado del resto como por una. suerte de ilusi n ptica de su conciencia Esta ilusi n es para nosotros como una prisi n. que nos restringe a nuestros deseos personales y nos encari a con unas pocas personas. que nos son pr ximas Nuestra tarea es liberarnos de esta c rcel ensanchando nuestra. rea de compasi n hasta abrazar a todas las criaturas vivientes y a toda la naturaleza en. su belleza Einstein en Weber 1990 236 7, 5 Compasi n La creciente comprensi n de la totalidad erosiona gradualmente. nuestras actitudes de acusaci n y de culpa Comenzamos a ver que todos estamos. atrapados en estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en nuestros. mbitos interpersonales y sociales donde vivimos A diferencia del compadecerse y. de la conmiseraci n estados emocionales ligados a la preocupaci n mutua la. compasi n viene de con y pasi n pasi n con todo es un nivel de conciencia. de mayor empat a fruto de la comprensi n de la interconectividad. 6 Compromiso con la totalidad La visi n m s amplia consecuente de los aspectos. anteriores suele llevar al compromiso con una visi n mucho m s grande que nosotros. mismos No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya. experimentado poder espiritual un grito desde el alma que fue sacudida y despert. Sin esta visi n m s amplia las organizaciones no pueden innovar ni prospera.


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